Как отличить новичка от опытного управленца

Проблемы с делегированием

Опытный руководитель знает, что его задача в команде — дать свободу сотрудникам и не мешать. Настроить процессы, следить за задачами, оказывать помощь и поддержку, заниматься отчетами и выплатами. Если это верхнеуровневый руководитель, то еще и мыслить стратегически, думать о развитии всей компании и отвечать на новые вызовы.

Начинающий же руководитель — это бывший исполнитель, который пока не может отказаться от своей предыдущей роли. Поэтому ему сложнее делегировать задачи сотрудникам. Причин отказа от передачи ответственности может быть много: от «они не сделают лучше меня» до «мне потом все равно ревьюить и проверять». 

Как бороться с такой привычкой? Выбивать клин клином. Если страшно делегировать — надо делегировать и продолжать бояться. В первый раз набьете шишки. Во второй — тоже. В третий наконец поймете, как действовать, но обязательно ошибетесь в новом месте. На сотый раз поймете, как делегировать правильно и эффективно. А на сто первый — решите, что поняли неправильно, и начнете все заново.

Очень часто начинающие руководители не справляются с делегированием, потому что привыкли делать то, что уже делали. Привычные задачи — это зона комфорта, из которой довольно сложно выходить. К тому же в условиях, когда кроме этих задач у вас ворох проблем, сложностей и новых вызовов. В этом смысле нужно помнить: чем раньше переступите кажущуюся опасной черту, тем быстрее начнете развиваться в новой роли. Но такова работа руководителя: собирать команду, которая позволит делегировать без страха.

Проблемы с хвастовством

Вспомним уже прозвучавшую истину. Начинающий руководитель — это чаще всего бывший исполнитель, который дорос до новой должности. Такой человек просто обязан быть гордым собой, ведь ему удалось вырасти в карьере и записать новую строчку в резюме.

Но гордость — это одно, а хвастовство — другое. А хвастовство, прикрытое жалобами на свою занятость — третье, но очень часто встречающееся. В английском языке есть специальный термин для этого явления: busy bragging — «хвастовство своей вечной занятостью». 

У такого поведения есть довольно много негативных последствий: в целом вести коммуникацию с вечно хвастающимся и одновременно жалующимся человеком довольно непросто. Но в корпоративном смысле такое поведение сильно влияет на атмосферу в команде и делает сотрудников в ней менее расположенными к новому руководителю. Особенно если до этого они работали на одних и тех же позициях, а теперь вынуждены соблюдать иерархию. 

Проблемы с сильными сотрудниками

Молодые руководители обычно страдают очень ярким синдромом самозванца. Для многих эта особенность будет хорошим подспорьем в работе, которая вынудит постоянно учиться, совершенствоваться и познавать новое. Для других это будет больная точка, которую не хочется задевать. 

Важно понимать, что сильный сотрудник и руководитель выполняют в команде предельно разные задачи. Задача сеньора — иметь широкий пул навыков, хорошо выполнять задачи, быть инициативным и предлагать новые решения. Главная задача руководителя — менеджерить, планировать, проводить переговоры, делегировать, помогать команде справиться со сложностями. Сеньор и тимлид не могут заменить друг друга. Да и не должны.

С чем приходится сталкиваться молодым руководителям

Любой опытный тимлид когда-то был молодым руководителем. И далеко не все, что было сложного на его пути, зависело от него. 

Уход команды

Нередко вместе с предыдущим руководителем уходит и вся команда. А кто-то просто считает, что при смене руководства поменяется слишком многое — и не готов через это проходить. Но иногда сотрудники уходят и просто так — потому что это нормально. Молодому руководителю важно помнить: это не его вина и ответственность. Если текучка продолжится, имеет смысл принять меры. Но в самом начале лучше сконтцентрироваться на развитии лидерских качеств, а не на страданиях из-за ушедшего продажника.

Перегрузка и выгорание

Многие новоиспеченные руководители берут на себя слишком много задач, пытаясь доказать свою компетентность. Выгорание в этом случае — их верный спутник. Важно научиться распределять нагрузку и не бояться просить о помощи. Да, руководителям так тоже можно делать.

Ощущение низкой продуктивности

Переход от исполнителя к руководителю часто сопровождается чувством, что вы делаете меньше, чем раньше. Это нормально: теперь ваша задача — не выполнять задачи, а организовывать их выполнение. Продуктивность руководителя измеряется не количеством сделанного, а результатами команды.

Как адаптироваться к роли руководителя

• Изучите все, что есть

Посмотрите на уже построенные процессы. Поймите, насколько они удобны команде, нужны компании и подходят под вас. Проанализируйте ситуацию, прежде чем решать, что нужно поменять. 

• Начните с малого

Не пытайтесь сразу изменить все процессы. Начните с небольших шагов: настройте регулярные встречи с командой, внедрите систему отчетности или учитесь делегировать простые задачи.

• Старайтесь слушать

Проводите one-on-one встречи с сотрудниками, чтобы понять их ожидания, страхи и предложения. Это поможет вам лучше влиться в роль и завоевать доверие команды.

• Не бойтесь ошибок

Ошибки — это часть роста. Главное — анализировать их и делать выводы. Помните, что даже самые опытные руководители когда-то начинали с нуля.

• Ищите наставника

Найдите более опытного коллегу или ментора, который сможет давать вам обратную связь и советы. Так вы избежите слишком очевидных ошибок или будете к ним лучше готовы.

• Развивайте навыки эмоционального интеллекта

Умение управлять своими эмоциями и понимать эмоции других — ключевой навык руководителя. Работайте над ними через саморефлексию, чтение профильной литературы и психотерапию.

• Не забывайте о себе

Руководство — это стрессовая работа. Уделяйте время отдыху, спорту и хобби, чтобы сохранять баланс и избегать выгорания.

Помните, что трудности, с которыми вы сталкиваетесь как молодой руководитель, — это естественная часть процесса адаптации. Вы учитесь новой роли, и это требует времени. Опытные управленцы тоже когда-то проходили через это. Главное — не сдаваться, учиться на своих ошибках и продолжать развиваться. Со временем вы найдете свой стиль руководства, а команда начнет доверять и следовать за вами.