Как руководителю распознать манипуляцию

Какие манипуляции в корпоративной среде существуют

Не все сотрудники манипулируют руководителями с полным осознанием того, что делают. Чаще всего это понятная психологическая реакция на сложную ситуацию и использование уже привычных паттернов поведения. Именно поэтому распознавать манипуляции для руководителя так же важно, как мотивировать сотрудников и создавать им комфортные условия труда.

Ватабаутизм

Простой пример манипуляции — ватабаутизм (Whataboutism), когда сотрудник переключает внимание на чужие ошибки или проблемы, когда речь идет о его собственных недочетах. 

Проявляется этот прием следующим образом: когда руководитель обсуждает с сотрудником его проблемы, тот переключает внимание на ошибки других.

• «А что насчет действий Ивана? Он ведь тоже так делает!»
• «А как насчет того, что я регулярно закрываю задачи за Петром, потому что он регулярно не успевает их делать?»
• «Подождите, но у Алексея те же проблемы, что и у меня, почему вы ему это не говорите?»

Почему такая ситуация вообще происходит? 

Потому что разбираться в собственных проблемах бывает сложно и больно. Все люди разные, и для одних признание своей ошибки воспринимается не так, как для других. К тому же включается желание установить справедливость: если вы ругаете меня за эту ошибку, то за нее же должны поругать и другого человека.

Какие типичные ошибки допускают в этом случае руководители?

Первая — погружение в обсуждение чужих действий вместо анализа ситуации с текущим сотрудником.

Вторая — оправдание или защита действий других членов команды.

Если вы идете по одному из этих маршрутов, значит, манипуляция сработала успешно: вы переключились с реальной проблемы с конкретным сотрудником на умозрительную с другим.

Как не повестись на манипуляцию:

• Удерживать фокус на обсуждаемом вопросе: «Мы сейчас говорим о тебе и твоем проекте».
• Использовать фразы-стопперы: «Давай вернемся к нашему вопросу, а другие темы обсудим позже».

Апелляция к ресурсам

Даже самые продуктивные и работоспособные сотрудники не всегда могут полностью отвечать за результат проектов. Даже если они никогда не болеют, никогда не устают и всегда находятся на эмоциональном подъеме, в работу могут вмешаться внешние факторы, которые повлияют на успех. И это нормально.

Но иногда внешние факторы могут стать не причиной сложностей, а оправданиями.

• «Я не сделал задачу, потому что в ней не было ТЗ».
• «Бюджет на рекламу закончился до того, как я запустила последнее объявление».
• «У меня не хватило времени, вы вообще видели количество задач в спринте?»

Почему такая ситуация вообще происходит? 

Недостаток в ресурсах может быть вполне объективной причиной. И заказчик может не донести ТЗ, и бюджет можно рассчитать неправильно, и спринты можно загрузить так, что не найдется времени даже вздохнуть. Если такая ситуация происходит у ответственного сотрудника, он проактивно расскажет о проблеме и постарается обсудить варианты решения еще до того, как к нему придут с вопросом. 

Но это путь сложный, требующий гораздо более высокого уровня осознанности. Проще — сделать вид, что недостаток ресурсов тебя не касается. А когда придет время объясняться, сделать вид, что это объективная реальность, на которую невозможно повлиять. 

Какие типичные ошибки допускают в этом случае руководители?

Руководители часто уходят в обсуждение справедливости жалоб сотрудника, вместо анализа реальных действий. Они потратят время на то, чтобы проверить, действительно ли не было ТЗ, рекламный бюджет тратился правильно, а задачи в спринте были настолько приоритетными. Разбор ситуации в данном случае не совсем верная стратегия: она дает сотруднику-манипулятору почувствовать себя правым в ситуации, где он должен был повести себя по-другому.

Как не повестись на манипуляцию:

• Четко обозначить доступные ресурсы и акцентировать внимание на поведении, а не на условиях.
• Предложить конкретную помощь: «Что мы можем сделать в рамках текущих ресурсов, чтобы закончить задачу?»

Перекладывание ответственности

Мы все работаем со взрослыми людьми, которые автоматически должны уметь нести ответственность. Но так происходит не всегда. Ответственность — это сложно, а со сложностями умеют справляться не все. Сотрудники, которые этого навыка лишены, предпочитают находить других людей и сваливать на них все свои проблемы. 

• «Если бы коллеги не затянули сроки, я бы все сделал вовремя».
• «Мне передали задачу, но не уточняли, когда я могу ее выполнить».
• «Я попросил помочь Дашу с одной задачей, она ее задержала, из-за этого я не смогла пойти дальше». 

Здесь руководителю важно разделять две ситуации. В реальности действительно бывают случаи, когда ответственность за плохую или невыполненную работу не лежит на человеке. Но грамотный сотрудник будет иначе реагировать на вопросы о его ответственности. Он скорее будет рассматривать ситуацию конструктивно, не перекладывая ответственность на кого-то еще. Это не значит обвинить себя в неудачах проекта: это значит по-взрослому подойти к решению проблемы и предотвратить их в будущем.

Какие типичные ошибки допускают в этом случае руководители?

1. Защита других сотрудников. Руководитель может начать оправдывать действия тех, на кого перекладывают вину: «Даша действительно была загружена, поэтому не смогла выполнить твою задачу вовремя». Это не только подтверждает правоту манипулятора, но и создает напряжение в команде.
2. Обещания решить проблему за сотрудника. Часто, чтобы быстрее устранить конфликт или проблему, руководитель берет часть задач или ответственности на себя: «Хорошо, я сам переговорю с Петром, чтобы он больше не задерживал работу». Такой подход снижает уровень ответственности самого сотрудника.
3. Игнорирование ситуации. Руководитель может посчитать, что раз сотрудник перекладывает вину, то проблема слишком сложная или ее невозможно решить, и попросту оставить все как есть. Это формирует в команде культуру бездействия и отсутствие личной ответственности.
4. Поддержка обвинений. В попытке казаться справедливым руководитель может согласиться с претензиями сотрудника: «Да, коллеги действительно затянули сроки, это их вина». В итоге проблема остается нерешенной, а сам сотрудник усваивает, что перекладывание ответственности — эффективная стратегия.
5. Невнимание к реальной причине проблемы. Вместо того чтобы выяснить, что привело к сбоям в работе, руководитель сосредотачивается на разборе взаимных обвинений. Это отвлекает от анализа действий сотрудника и поиска реальных решений.

Как не повестись на манипуляцию:

• Сосредоточиться на действиях самого сотрудника: «Какие шаги ты предпринял, чтобы минимизировать задержки?»
• Поддерживать разговор об ответственности: «Что ты можешь сделать, чтобы в будущем избежать таких ситуаций?»

Согласие без действий

Этот вид манипуляции выглядит крайне безобидно: сотрудник соглашается с задачей, инициативой или решением руководителя, но затем ничего не предпринимает. На словах он полностью поддерживает руководителя, но на деле — просто игнорирует обязательства.

• «Конечно, я займусь этим. Завтра обязательно все сделаю».
• «Отличная идея, поддерживаю! Я как раз собирался этим заняться».
• «Абсолютно согласен, это важно. Начну прямо сейчас».

Почему такая ситуация вообще происходит?
Люди могут прибегать к тактике «согласия без действий» по разным причинам. Одни боятся прямого конфликта или не хотят казаться несогласными с руководителем. Другие используют этот метод как способ «отложить» задачу в надежде, что о ней забудут или ее перепоручат кому-то другому.

Какие типичные ошибки допускают руководители?

1. Доверие на словах. Руководитель считает, что обещания сотрудника автоматически означают выполнение задачи.
2. Отсутствие контроля. Предполагая, что задачи будут выполнены, руководитель не проверяет их статус до крайнего срока.
3. Нехватка ясности. Руководитель не уточняет конкретные шаги и сроки, что дает сотруднику возможность уклониться от действий.

Как не повестись на манипуляцию:

• Фиксируйте договоренности. После обсуждения задачи уточняйте, кто, что и к какому сроку сделает: «Давай зафиксируем, что к пятнице ты подготовишь отчет».
• Устанавливайте контрольные точки. Делите задачи на этапы и проверяйте прогресс в процессе: «Расскажи, как у тебя идут дела с первой частью задачи».
• Поощряйте прозрачность. Создавайте комфортную среду, в которой сотрудник может открыто говорить, если не понимает задачу или не уверен в своих силах.

Давление на чувство вины

Этот вид манипуляции часто проявляется в форме жалоб и драматических заявлений. Сотрудник пытается вызвать у руководителя чувство вины, чтобы добиться желаемого результата.

• «Я все выходные с этим сидел над этим проектом, а вы мне не хотите лишний выходной дать?»
• «Если недостаточно того, что я делаю, значит, я не нужен компании».
• «У меня ребенок заболел, а я даже больничный не прошу. Неужели это не достойно повышения?»

Почему такая ситуация вообще происходит? 

Некоторые сотрудники используют давление на чувство вины, потому что считают, что это сработает быстрее, чем просто выполнять свои обязанности и доказывать ценность делами. Они рассчитывают на эмоциональную реакцию руководителя и его желание оставаться хорошим в глазах команды.

Некоторые сотрудники избегают ответственности, когда используют чувство вины как инструмент манипуляции. Они надеются, что руководитель проникнется сочувствием и снизит требования.

Какие типичные ошибки допускают руководители?

1. Эмоциональная реакция. Руководитель жалеет сотрудника и делает для него исключения. Даже если в рабочих делах сотрудник не подтверждает просьбы делом.
2. Награждение манипуляции. Вместо того чтобы анализировать результат работы, руководитель оценивает лишь старания. 
3. Отсутствие четких критериев. Если руководитель не обозначил четкие метрики эффективности, сотрудник может апеллировать к своим усилиям, а не к бизнес-результату.
4. Попытка «спасти» сотрудника. Вместо того чтобы помочь структурировать задачи, руководитель берет часть работы на себя.
5. Размытие границ. Кажется, что всегда можно пойти навстречу одному сотруднику. Но снижение требований для одного создает прецедент для других.
6. Отсутствие приоритетов. Если руководитель не расставляет приоритеты, сотрудник может действительно тонуть в задачах и оправдываться перегруженностью. И будет прав.

Как не повестись на манипуляцию?

• Оценивайте результат, а не эмоции. «Я понимаю, что это было сложно, но давай посмотрим на итог».
• Установите четкие критерии успеха. «Для получения проекта важно, чтобы он соответствовал заданным параметрам».
• Будьте готовы к манипуляциям и спокойно обозначайте границы.
• Помогите структурировать работу. «Давай разберемся, какие задачи требуют внимания в первую очередь».
• Разделяйте личные и рабочие вопросы. «Я сочувствую твоей ситуации, но нужно найти способ выполнить задачи».
• Фокусируйтесь на решениях, а не проблемах. «Какой выход ты видишь?»

Лесть и игра на эго

Манипуляция через лесть — это способ убедить руководителя принять нужное сотруднику решение, заставляя его почувствовать себя особенно ценным.

• «Ты всегда такие классные идеи предлагаешь, что думаешь поводу моего решения сделать четырехдневную рабочую неделю?»
• «Мне так нравится, как ты работаешь, ты для меня пример самой продуктивной коммуникации. Получится сходить к менеджерам по продажам и уточнить у них детали по задачам?»

Почему такая ситуация вообще происходит? 

Некоторые сотрудники понимают, что руководители ценят признание и уважение, и используют это как инструмент влияния. Чем больше руководитель хочет быть мудрым наставником, тем проще на него воздействовать через лесть.

Какие типичные ошибки допускают руководители?

• Любовь к похвале. Руководитель теряет объективность и начинает больше доверять тем, кто его хвалит.
• Эмоциональное принятие решений. Из-за приятных слов руководитель может не заметить реальной подоплеки ситуации.
• Привилегированное отношение. Некоторые сотрудники получают больше доверия только за счет давления на правильные точки.

Как не повестись на манипуляцию?

• Оценивайте аргументы, а не похвалу. «Спасибо за мнение, давай разберем плюсы и минусы твоего решения».
• Разделяйте профессиональные и личные качества. «Давай обсудим саму идею, а не то, насколько она мне нравится».
• Поддерживайте конструктивный диалог. «Хорошо, но какие конкретные шаги в проекте ты предлагаешь?»

Манипуляции в рабочей среде — не всегда злой умысел. Это может быть следствием страха, неуверенности или привычных поведенческих паттернов. Но именно внимание к этим тонкостям позволит вам выстроить более честные отношения и принимать эффективные решения.