Как работать с представителями разных поколений

Портреты поколений на современном рынке труда

Сегодня в офисах бок о бок трудятся те, кто писал диплом от руки, и те, для кого смартфон — естественное продолжение руки. Понимание ключевых тенденций, мотиваторов и карьерных траекторий каждого поколения — не про навешивание ярлыков, а про выявление точек роста и снижения рисков для бизнеса. Посмотрим, кто есть кто.

Зумеры / Поколение Z (1997–2012)

Зумеры — первое по-настоящему цифровое поколение, вступающее на рынок труда. Их подход к работе ломает многие традиционные модели:

Ценности: зумеры ставят значимость и осмысленность работы выше оплаты, но при этом часто называют высокий доход критическим фактором выбора работодателя. По сути они не готовы жертвовать ни тем, ни другим. Принципиально новое требование – социально-экологическая ответственность бизнеса. Для зумеров активное участие компании в решении таких проблем – не плюс, а почти что обязательное условие. 

Цифровой детокс и ментальное здоровье: зумеры глубоко озабочены своим ментальным здоровьем. В топ ожиданий при поиске работы входят: телемедицина, компенсация услуг психолога, четкие границы рабочего времени с возможностью гибкого начала и конца рабочего дня.

Карьера: идея работать в одной компании до пенсии для зумеров архаична. Карьерный рост для них — это прежде всего развитие навыков и компетенций. Гибкость графика становится не привилегией, а ключевой возможностью в работе.  

Жесткий офисный график — главный зумерский демотиватор. 

Миллениалы / Поколение Y (1981–1996)

Поколение Y, составляющее сейчас значительную часть активных специалистов и менеджеров среднего звена, стремится к стабильности, но на своих условиях.

Ценности: Work-life balance остается важным для абсолютного большинства миллениалов. Миллениалы — поколение, наиболее открыто говорящее о выгорании: более половины сталкиваются с его симптомами, особенно в высоконагруженных сферах. 

Стабильность + рост: это поколение скорее будет работать по найму, чем задумываться о собственном деле. Некоторые совмещают работу по найму с фрилансом. 

Карьера: миллениалы чаще используют внутрикорпоративные возможности для роста и гораздо реже меняют работу, чем зумеры. Для вертикального роста миллениалы скорее будут искать возможности на текущем месте, чем менять работодателя. 

Поколение X (1965–1980)

Представители поколения X — это часто ключевые эксперты, руководители отделов и проектов, обладающие уникальным сочетанием опыта и адаптивности.

Ценности: они высоко ценят независимость в принятии решений и прагматизм. Большинство работает в найме, кто-то совмещает официальную работу с проектными подработками. Опыт пережитых экономических кризисов сделал их ориентированными на финансовую устойчивость, что объясняет самый долгий средний срок работы в одной компании — больше пяти лет. 

Карьера: поколение X легче остальных переходят между секторами экономики, особенно из госсектора в частный при наличии интересных предложений (часто — с повышением дохода). Активно используют свою экспертизу в формате гибридной занятости: консультации, менторство, проектная работа, часто на условиях сокращенной нагрузки.

Бэби-бумеры (1946–1964)

Бумеры остаются большой частью многих трудовых коллективов.

Ценности: бумеры привносят в компании культуру лояльности, глубокое понимание корпоративных процессов и ценность личного общения. Хотя предпочитают очные встречи, многие успешно адаптируются к гибридным форматам коммуникации. 

Карьера: повышение пенсионной планки в России до 65 лет привело к тому, что довольно много бумеров вынуждены остаться на рынке труда — вне зависимости от своего желания. Они особенно востребованы в отраслях с дефицитом молодых кадров (промышленность, энергетика, транспорт, некоторые сегменты госуправления).

Зоны риска: где появляются проблемы у разных поколений

Различия в ценностях, ожиданиях и жизненном опыте неизбежно создают точки трения в смешанных коллективах. Если эти зоны будут поняты и руководителями, и HR, будет возможно действовать на опережение и трансформировать конфликт в конструктивный диалог. Рассмотрим основные зоны риска.

Коммуникация

• Скорость: зумеры часто ожидают молниеносного ответа в чате, тогда как миллениалы и бумеры считают нормальным ответить через несколько часов. Из плюсов: сейчас развивается тренд на асинхронное общение, особенно в распределенных командах, поэтому вопрос скорости решается новыми веяниями рынка.
• Каналы: более молодые поколения предпочитают  вести коммуникацию в мессенджерах, поколение Х чаще сосредоточено на имейлах для важных сообщений, а бумеры и вовсе ценят личный разговор.
• Стиль: зумеры привыкли к прямой, неформальной коммуникации, что иксеры и бумеры могут расценить как грубость или отсутствие субординации. Есть и обратная сторона: чрезмерная формальность старших коллег кажется молодым поколением искусственной и замедляющей процессы.

Обратная связь

• Частота: зумеры и миллениалы ждут регулярного фидбэка: для них это воздух, чтобы корректировать свой путь и ощущать прогресс. Поколения постарше не так серьезно относятся к регулярной обратной связи.
• Формат: молодые поколения ценят быструю, неформальную фидбэк-сессию в чате или коротким созвоном. Старшие коллеги и руководители могут настаивать на официальной встрече с документацией.
• Восприятие критики: зумеры выросли в культуре лайков, поэтому могут болезненно воспринимать прямую критику, даже конструктивную. Миллениалы очень часто страдают синдромом самозванца, поэтому тоже воспринимают критику болезненно, хотя гораздо лучше работают с конструктивом. Иксеры и бумеры часто воспринимают критику как рабочий инструмент без личного подтекста, их может раздражать излишняя чувствительность молодежи. 

Стиль работы

• Автономия или контроль: миллениалы и иксеры ценят свободу действий. Зумеры, особенно новички, могут нуждаться в более четких инструкциях и структуре, но при этом бунтуют против микроменеджмента. Бумеры, привыкшие к иерархии, могут ожидать детального контроля сверху или, наоборот, чрезмерно контролировать молодых подчиненных.
• Процессы и результаты: для поколений постарше грамотные процессы и соблюдение регламентов — основа работы. Зумеры преимущественно ориентированы на результат, а миллениалы умело лавируют между обоими способами. 
• График: молодые специалисты, чье профессиональное становление выпало на эпоху пандемии, сильно заточены на гибкий график и удаленную работу. Для бумеров и старшей части иксеров жесткий график в офисе — это основа дисциплины и слаженной работы в команде.  

Мотивация

• Деньги: чем старше сотрудник, тем важнее для него именно финансовая сторона работы. Молодые чаще готовы работать «за идею». 
• Карьерные траектории: зумеры гораздо меньше заточены на вертикальный рост, но больше ориентированы на горизонтальное расширение компетенций. Поколения постарше привыкли видеть перед собой понятную карьерную лестницу, а зумеры нередко смотрят в сторону собственного дела, чтобы избежать таких сложностей.

Эти зоны риска — не приговор, а диагностическая карта для руководителя и HR. Конфликт чаще всего возникает не из-за поколенческих различий, а из-за негибкости системы управления, коммуникации и корпоративной культуры, не учитывающей эти различия. Чем раньше топ-менеджмент поймет, как решать подобные поколенческие сложности, тем эффективнее будет работать команда. 

Практические стратегии для эффективной работы и управления — для руководителей

Предлагаем несколько стратегий, которые помогут избежать поколенческого разрыва. 

Индивидуализация

Важно помнить: возраст — далеко не основная рабочая характеристика сотрудника. К каждому важно иметь индивидуальный подход — вне зависимости от принадлежности к определенном поколению. 

Хорошо помогает мотивационная карта сотрудника: регулярно (раз в 6–12 месяцев) обсуждайте не только KPI, но и что для сотрудника важно: развитие, гибкость, признание, стабильность, социальную миссию компании. 

Сюда же можно отнести опцию гибких пакетов льгот. Предлагайте меню опций: ДМС, телемедицина, компенсация обучения или коучинга, абонементы в спортзал, дополнительные отгулы, опция 4-дневной рабочей недели, корпоративный психолог. Так специалист сможет выбрать то, что для него будет основной мотивацией. 

Реверсивное менторство

Противоположности притягиваются. Более того, в корпоративной среде они могут очень многому друг друга научить. Молодые сотрудники могут отвечать за тренды, новые технологии и знание соцсетей, а кадры постарше — поделиться опытом и пониманием бизнес-процессов.

Нулевая толерантность к эйджизму

Руководителей всех уровней необходимо обучать, как распознавать и пресекать эйджизм. При найме совместимость с корпоративной культурой должна оцениваться шире, чем только по году рождения и совпадению этой цифры со средней в компании.

Назначайте лидеров проектов разного возраста, формируйте команды с представителями разных поколений. Отмечайте достижения всех поколений в корпоративных СМИ, на собраниях. Подчеркивайте ценность разного опыта.

Практические стратегии для эффективной работы и управления — для сотрудников

Команда должна быть сама ответственна за климат в коллективе. Во власти всех поколений — от зумеров до бумеров — создавать такую среду, в которой будет комфортно всем. 

Вот как этого можно добиться: 

• Интересоваться не только работой, но и опытом, ценностями коллег других поколений.
• Бороться со стереотипами: не навешивать ярлыков и не связывать проблемы в работе с возрастом. 
• Говорить на языке собеседника: стараться подстраиваться под предпочитаемый стиль, канал и формат общения. 
• Уважать чужие рабочие ритмы. Спрашивать, удобно ли встретиться лично, где комфортнее продолжать коммуникацию для общего результата. 
• Быть открытым к разным подходам. «Правильный» путь не бывает единственным. Важно ценить иной взгляд на проблему и учитывать его.