Как нанять на работу эффективного управленца
Какой бы классной, мотивированной и профессиональной ни была команда, она вряд ли сможет похвастаться серьезными результатами, если во главе не стоит грамотный руководитель. И дело не в том, что только руководитель ответственен за происходящие в компании изменения. За тимлидом идут сотрудники — поэтому необходимо, чтобы он выбирал верное и амбициозное направление. Решили разобраться, как нанимать на работу лидов, с которыми можно свернуть горы.
Hard skills или soft skills?
Любой нанимающий менеджер должен помнить: нет специальных университетов, где учат на управленцев. Оценивать будущего управленца по тому, что он умеет делать «руками», не совсем верно. Лучший путь — это протестировать кандидата на предмет soft skills.
Какие навыки должны быть у хорошего управленца
Ответственность за происходящее в жизни
Фактически, это то, чем не обладает ребенок. Взрослый человек понимает, что ни вселенная, ни люди вокруг ничего ему не должны, а он способен влиять в своей жизни только на то, что находится в его власти.
Дети, когда хотят добиться определенной цели, используют требования, плач и истерики. Взрослые же оставляют жалобы в стороне. Если что-то не находится в поле влияния взрослого, он должен использовать разнообразные инструменты, чтобы это получить.
Только человек, который смотрит на мир реалистично, может повести команду за собой. Такой сотрудник в состоянии аргументированно отстаивать свою позицию, преодолевать трудности и вести компанию к качественным изменениям.
Как протестировать кандидата?
На интервью спросите, с какими неприятными ситуациями приходилось сталкиваться на предыдущем месте работы и как человек с ними справлялся. Лидер будет делать акцент на своих ошибках и недочетах, человек из позиции ребенка — на недопонимании, проблемах в коммуникации и неудачах других членов команды.
Опыт руководства
Лидерами не рождаются, а становятся — это факт, поэтому не всегда нужно ставить крест на кандидате, который никогда прежде не имел в подчинении целую команду.
Обратное утверждение тоже работает: человек даже с приличным управленческим опытом не всегда может подойти в конкретно вашем случае.
Почему так происходит?
У команды, будущего тимлида и работодателя должны быть одинаковые критерии успеха. Все члены рабочего процесса в идеальной ситуации понимают, ради чего выполняют свои обязанности. Трудности начинаются, когда тимлид предпочитает не вести команду, а конкурировать с ней.
Невозможно управлять коллективом без чувства ответственности за их успехи и неудачи. Если все получилось — это общая победа. Если что-то пошло не так — это общий провал. В команде не может быть борьбы за место под солнцем — и уж тем более руководитель не должен вступать в эту борьбу.
Как протестировать кандидата?
Спросить о предыдущем опыте и уточнить, как соискатель относился к ошибкам подчиненных. Если он начинал искать виноватых — с таким управленцем далеко не уедешь. Если же у него не было опыта, можно попросить визуализировать ситуацию и предсказать возможные действия.
Способность отстаивать и аргументировать позицию
Фраза «Ты начальник — я дурак» уже давно не актуальна в мире профессиональных отношений. Возможно, по такой системе еще действуют в отдельных случаях, но в абсолютном большинстве ни один грамотный руководитель не будет иметь дополнительный титул и статус непогрешимости.
Кандидат, претендующий на роль управленца, обязан это хорошо понимать. Важно, чтобы он умел экологично отстаивать свое мнение и перед командой, и, что бывает сложнее, перед стейкхолдерами. Отстаивать — но прислушиваться к позиции всего коллектива и относиться к любому мнению как к тому, которое можно рассмотреть и обдумать.
Это важно, потому что фокусировка на результате требует большой профессиональной смелости. А смелость живет только в тех людях, которые не боятся пробовать, ошибаться и снова пробовать. Научиться этому под полным контролем невозможно.
Как протестировать кандидата?
Можно использовать механики из стресс-интервью. Например, попробовать настоять на своей точке зрения (желательно, чтобы она была не очень очевидной и плохо аргументированной) и посмотреть, как на это отреагирует кандидат. Если он покорно согласится — такой человек команде только навредит.
Умение видеть результат
Основное отличие хорошего исполнителя от хорошего же руководителя — это разный взгляд на задачи.
Исполнитель — человек процесса. Он умеет выстраивать работу по шаблонам и гайдам, четко следует им и выдает тот итог, который у него запрашивали.
Руководитель — человек результата. Прежде чем приступать к любой задаче, он задаст множество вопросов, чтобы понять, что в итоге нужно получить.
Если к исполнителю пришла задача организовать рекламную кампанию в Telegram-каналах, он напишет текст, задизайнит изображение и найдет релевантные площадки для размещения.
Если такая же задача приходит к руководителю, он задаст множество вопросов:
— Чего мы хотим добиться?
— Сколько нужно получить лидов?
— За какой срок нужно получить эти лиды?
— Какой у нас бюджет?
В итоге может оказаться, что такая рекламная кампания не отвечает запросу, а нужно организовывать крупный ивент или вовсе прозвонить старых клиентов и получить нужное количество лидов.
Как протестировать кандидата?
Предложить на интервью выполнить гипотетическую задачу, а прежде задать вопросы, которые помогут достигнуть результата. Исполнитель будет спрашивать про инструменты, руководитель — про цели.
Помните, управленческие навыки не являются врожденными. Многие руководители уверены, что хорошего тимлида проще вырастить из четкого и амбициозного исполнителя — и это верный посыл. В таком случае можно тестировать компетенции членов команды и находить среди них «алмазы», из которых получаются настоящие бриллианты топ-менеджмента.
Остались вопросы?
Задайте их в комментариях ниже — наши эксперты ответят вам. Вы также можете поделиться своим опытом с другими читателями блога.
Комментарии
- Артем Осипов
Бывает по-разному. Чаще всего действительно руководителей принято брать из числа сеньоров или тимлидов. Но иногда компетенции внутренних сотрудников не подходят — тогда нужно смотреть на рынок целиком.
- Виктория Павлова
А еще бывают стартапы, расширения команд, когда отделы возникают из ниоткуда. Тогда руководителя всегда нанимают извне, потому что больше его взять негде.
- Александра Журова
Тоже верно, спасибо.
- Татьяна Ляшенко
Неужели рекрутеры бывают настолько проницательными, что могут четко понять, хороший перед ними руководитель или плохой? Я думала, это только опытным путем можно узнать.
- Иван Костюченко
Рекрутеры не экстрасенсы, конечно, но это же их работа — видеть в соискателе слабые и сильные стороны.
- Татьяна Ляшенко
Это понятное дело, но вот прям руководителя в соискателе видеть? Я что-то сомневаюсь, что это возможно.
- Артем Осипов
По основным параметрам найм руководителя мало чем отличается от найма других сотрудников. За исключением линейных, к каждой позиции у нас свой подход. У управленческой должности есть свои тонкости, и выявить их на интервью не так уж и сложно. Это не значит, что мы никогда не допускаем промахов, но так бывает и с управленческими позициями, и с обычными.
- Маргарита Сухова
А кого чаще нанимают на должность руководителя — мужчин или женщин?
- Артем Осипов
Мы такую аналитику не ведем, потому что предпочитаем не поддаваться гендерным стереотипам. Исследования в целом говорят, что должность руководителя все еще чаще занимают мужчины. Нам эта тенденция не нравится, поэтому мы смотрим только на компетенции, а не на пол.
- Маргарита Сухова
А кто тогда лучше как руководитель?
- Артем Осипов
Это не очень корректный вопрос. Ни у мужчин, ни у женщин нет врожденных характеристик, которые мешают или помогают управлять командой. Все люди разные. И позиции тоже отличаются по требованиям. Поэтому и подходы к найму должны отличаться.
Спасибо!Ваш комментарий будет опубликован после проверки
Мне всегда казалось, что управленцев не нанимают извне, а растят внутри команды. Какой подход лучше?