Как человекоцентричность меняет правила игры на рынке труда

Почему компании меняют подход

Трансформация вызвана целым рядом факторов: массовый переход на удаленную работу, острый дефицит квалифицированных кадров на отдельных рынках и, что самое главное, — смена поколенческих ценностей. Ожидания сотрудников от работодателя кардинально изменились. Компании в идеале вынуждены уходить от жесткой директивной модели управления к гибкой и адаптивной. Однако стоит признать: когда предложение на рынке труда превышает спрос, у компаний может пропадать стимул идти навстречу таким ожиданиям.

Портрет человекоцентричной компании

Что же отличает такую организацию? Можно выделить четыре основные характеристики:

Осмысленная среда. Это больше, чем просто рабочее место. Компания учитывает не только функциональные обязанности сотрудника, но и его потенциал, стремления и потребности. Речь идет о создании экосистемы, где человек может расти и реализовываться.

Гибкость во всем. Компания, которая не предлагает гибкости, рискует остаться за бортом в борьбе за таланты. Гибридный график, удаленная работа, контракты ГПХ, работа с самозанятыми — многообразие рабочих форматов стало нормой. 5/2 строго с 9 до 18 и только по ТК — иначе никак — уходит в прошлое. При этом важно понимать, что для многих соискателей в кризисный период вопрос стоит не о выборе между гибкостью и жесткостью, а о наличии работы как таковой.

Сейчас все больше самозанятых, ИП и сотрудников вне штата работают в организациях и чувствуют себя прекрасно, но эта модель не лишена рисков, особенно в нестабильной экономике. Такой тренд не отменяет официального оформления, а просто дает больше возможностей для самых разных команд и самых разных специалистов. 

Возможность для роста. Для специалистов, особенно молодых, важна не только зарплата, но и ясная перспектива развития. Многие готовы даже уйти из компании, если в течение года не увидят возможностей для карьерного роста или обучения. И если компания не будет замечать эти изменения и не захочет предлагать новые карьерные возможности, она останется без амбициозных и сильных кадров. 

В то же время, в период заморозки найма и оптимизации штата, внутренний рост может быть сильно ограничен. Поэтому любые изменения в карьере должны быть четко продиктованы не только желанием расти, но и реальной финансовой необходимостью. 

Забота о благополучии. Забота о физическом и ментальном здоровье сотрудников перестала быть периферийной HR-функцией. Это стало стратегической задачей, напрямую влияющей на лояльность и продуктивность команды. Потому что здоровый (как физически, так и ментально) сотрудник — это эффективный сотрудник.

Чего хотят новые сотрудники

Человекоцентричный подход работает в обе стороны. И сотрудники хотят не только денег. Финансовая мотивация, как это ни парадоксально, часто отходит на второй план. Но это не означает, что зарплата не важна вовсе. Она является «гигиеническим фактором» — ее отсутствие или несправедливость вызывает сильное недовольство, но ее достаточный уровень сам по себе не мотивирует к выдающимся результатам.

Чтобы сотрудник горел работой, оставался в компании и прилагал дополнительные усилия, нужны более продуманные способы мотивации.
На первый план в идеальной ситуации выходят три ключевых запроса.

Вовлеченность и значимость

Это потребность в осмысленности своего труда. Современные специалисты, особенно молодые, не хотят быть анонимными исполнителями в огромной системе. Они хотят видеть смысл и цель в том, что они делают каждый день.

Разработчик должен понимать, как его код улучшает жизнь реальных пользователей. Маркетолог должен видеть, как его кампания влияет на рост узнаваемости бренда. Бухгалтер должен осознавать, что его точность — это основа для принятия стратегических решений.

Сотрудники хотят знать, что происходит в компании: каковы цели, какие вызовы стоят, какие победы одержаны. Когда руководство делится информацией (и хорошей, и плохой), это создает чувство доверия и причастности.

Что происходит, если этого нет? Сотрудник чувствует себя отчужденным, его работа превращается в рутину. Он выполняет задания механически, не видит в них большого смысла. Лояльность такой сотрудник испытывает только к своей зарплате, а не к компании, и при первом же лучшем предложении уйдет.

Свобода и автономия

Это требование уважения к компетенции и личному времени сотрудника. Эра микроменеджмента, когда руководитель стоит над душой и контролирует каждый шаг, заканчивается.

Гибкость графика и места работы — ключевой пункт свободы. Сюда входит возможность работать удаленно, по гибридной модели, выбирать удобное время начала и окончания рабочего дня — разумеется, в пределах разумного и без негативного влияния на рабочие процессы. Это демонстрирует доверие и уважение к личной жизни сотрудника.

Не менее важна свобода в методах работы: фокусировка на результате, а не на предписанном процессе. Профессионалу дают задачу и доверяют найти оптимальный путь ее решения самостоятельно.

Что происходит, если этого нет? Талантливые и самостоятельные специалисты, ценящие свободу, будут воспринимать жесткий контроль как оскорбление. Это вызывает внутренний протест, убивает креативность и приводит к выгоранию и потере инициативных сотрудников.

Саморазвитие

Это инвестиция в собственное будущее. Сотрудник рассматривает компанию не просто как источник дохода, а как платформу для роста. Если плато развития достигнуто, мотивация исчезает.

Рост может быть и вертикальным, и горизонтальным. Для этого нужны понятные и прозрачные карьерные треки, программы подготовки руководителей, ясные критерии для повышения.

В горизонтальном росте важна гибкость: возможность сменить специализацию внутри компании, получить новые навыки, принять участие в кросс-функциональных проектах. Например, позволить senior-разработчику попробовать себя в роли продакт-менеджера или маркетологу — в роли аналитика.

Что происходит, если этого нет? Компания рискует столкнуться с карьерным плато своих лучших сотрудников. Они перестают учиться новому, начинают скучать и либо уходят в режим автопилота, либо отправляются на поиски нового вызова к конкурентам. 

———————————

Идеалы человекоцентричности работают в постоянной конфронтации с экономическими циклами. В период бума и дефицита кадров баланс сил смещается в сторону сотрудника, и компании активно внедряют гибкость и заботу. Во время кризиса и роста безработицы — рыночная власть возвращается к работодателю, и многие бенефиты отходят на второй план, уступают место базовой задаче — выжить на рынке. 

Для сотрудника это означает, что принципы человекоцентричности — это не данность, а цель и предмет переговоров. На первый план выходит понятие «достаточно хорошего работодателя». В идеале хочется и смысл, и автономию, и рост. Но в реальности, особенно в нестабильное время, приходится искать компромисс: возможно, терпеть менее гибкий график ради интересной задачи или мириться с медленным карьерным ростом ради стабильности и хорошего коллектива. Ключевой навык — трезво оценивать свои приоритеты и рыночную ситуацию.

Для компаний же человекоцентричность в кризис — это не просто траты на благополучие, а стратегическая инвестиция в устойчивость. Да, бюджеты на корпоративы и дорогие обучающие программы можно урезать. Но именно в сложные времена доверие, прозрачность и уважение, заработанные в тучные годы, удерживают лучших специалистов от ухода при первых признаках улучшения конъюнктуры. Компания, которая в кризис открыто говорит о проблемах, не перекладывает на сотрудников все риски и старается сохранить ядро корпоративной культуры, оказывается в выигрыше на перспективу.